Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, нужно четко понимать, в чем вы можете быть лучшими в этом мире. У автора на этот счет есть целая концепция, которой и посвящена эта книга. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… Чтобы перейти от хороших результатов к выдающимся, нужно четко понимать, в чем вы можете быть лучшими в этом мире.

Быть может, им и удается провести какие-то организационные перемены, но рано или поздно силы противодействия подрывают начавшиеся инициативы. В закулисной борьбе, разворачивающейся между одиноким руководителем или слабой командой реформаторов с одной стороны и рутиной, привычками, сиюминутными эгоистическими интересами и т. – с другой, вторая сторона всегда остается победителем.

В книге вы найдете десятки примеров эффективности или неэффективности того или иного подхода. Здесь подробно разобраны восемь стадий реформирования компании, а также основные ошибки, которые допускают руководители. Большое значение Коттер придает получению скорых результатов, закреплению успехов для углубления процесса перемен и укоренению изменений в корпоративной культуре. Эту книгу профессор Гарвардской школы бизнеса написал в основном для высшего руководства компаний. Однажды я наблюдал, как проходил процесс преобразований в одной компании.

По крайней мере, думаю, в какой-то степени придется взять кризисную ситуацию под контроль. Нужно сконцентрировать внимание на тушении самых опасных очагов проблем и устранении всех возможных факторов, которые могут вызвать их повторное возникновение. Иначе вам не хватит сил на более крупные преобразования или, хуже того, возникнет столько дополнительных проблем, что вы больше никогда не сможете создать сильную организацию. Без особого энтузиазма со стороны топ-менеджеров и при такой посещаемости заседаний результат не мог быть хорошим. Однако мы умудрились создать некий черновик видения. Внимание руководства было приковано к чему угодно, только не к этому.

коттер впереди перемен

Менее удачливые полагаются на одного человека, часто лишь на себя, а также на слабые группы и комитеты или на сложные властные структуры, не имеющие способностей, полномочий или сил для выполнения задачи. Деловой ландшафт засорен специальными группами, плохо приспособленными для осуществления нужных преобразований. В небольших организациях таких «коллег», скорее, должно быть 100, а не 5, в более крупных — скорее, 1000, чем 50. Ощущение необходимости срочных действий, иногда вызванное неординарными способами, поднимает людей с дивана и побуждает их к действию.

Однако в нашем случае не удалось заставить работников захотеть решать более серьезные вопросы. Создание деловой ситуации и получение одобрения у руководителей высшего звена, очевидно, сами по себе неплохи. Но когда эти действия выполняются в самом начале успешного продвижения перемен в жизнь, они становятся лишь частью более масштабных мероприятий, целью которых является помощь в подавлении чувств, мешающих уверенным шагам вперед. Информация и размышление отнюдь не бесполезны в бизнесе. При написании данной книги я стремился разработать оба направления и добавить кое-что еще.

Статья «Впереди перемен» Джона Коттера кратко и чётко

Если глава организации не стремится, то от аналитиков финансового рынка, внешних консультантов и экспертов. За декаду до написания статьи профессору Коттеру удалось наблюдать преобразования в сотне компаний. Среди них Ford, GM, British Airways, Eastern Airways, Bristol-Myers Squibb. Здесь наша редакция собирает для вас лучшие книги и важные события. Я старше 18 лет, принимаю условия пользовательского соглашения, даю согласие на обработку перс. Отказ Клиента от получения сервисных сообщений невозможен по техническим причинам.

коттер впереди перемен

Зрительный образ сильнее действует на наше сознание, за тысячи лет эволюции научившееся впитывать, в частности, все, что мы видим, а также то, что слышим и осязаем. Каждую секунду глаза поглощают огромные потоки информации. Если вы сомневаетесь в этом, посмотрите на размер минутного видеофайла на вашем компьютере и сравните с текстовым файлом, который вы можете прочесть за минуту. И зрительная информация не застревает в каком-нибудь «процессоре» коры головного мозга. Во второй главе (создание команды реформаторов-лидеров) история рассказывает об офицере армии, который не стал убеждать группу реформаторов рациональными доводами. Вместо этого он ради общего блага взял на себя риск и выступил на общем собрании со смелой речью.

Компании совершили массу ошибок, и я расскажу теперь о наиболее распространенных. За последнее десятилетие мы обрели колоссальный объем новых знаний о типах структур и возможностях, которые создают мощную основу для внедрения и поддержания крупных изменений. Но большинство лидеров и менеджеров по-прежнему плохо понимают эти основы (глава 4).

Впереди перемен — Джон Коттер. Книга в кратком изложении

Осознание руководством острой необходимости перемен — мощный стимул создания команды реформаторов. Нужен лидер, который сплотит участников команды, поможет им сформировать общее понимание трудностей и возможностей компании и достичь взаимопонимания. Выездные тренинги продолжительностью два-три дня — один из наиболее популярных методов, применяемых с этой целью. Я неоднократно наблюдал, как группы в составе от 5 до 35 руководителей на протяжении нескольких месяцев участвовали в серии таких тренингов.

С одной стороны, денежные проблемы предприятия заставляют людей мобилизоваться, с другой — сужается пространство для маневра. Если коммерческие показатели на высоте, то в этом случае труднее убедить людей в необходимости перемен, но у вас больше возможностей для достижения нового видения. Основной урок, который можно извлечь из наиболее ярких примеров успеха, заключается в том, что процесс преобразований проходит в несколько этапов, поэтому он весьма продолжителен. Попытка пропустить один из этих этапов создает иллюзию быстрых изменений, но никогда не приводит к желаемому результату. Второй, столь же универсальный, урок — в том, что принципиальные ошибки, допущенные на одном из этапов, могут негативно сказаться на общем ходе реформ, обесценив результаты прежних усилий. Вероятно, это объясняется тем, что у нас сравнительно мало опыта в деле обновления компаний, и даже самые успешные руководители обычно совершают как минимум одну серьезную ошибку.

коттер впереди перемен

Различия между пониманием и анализом, чувствами и разумом решают все, потому что в основном эмоциональное мы используем более часто, успешно и с гораздо большим удовольствием, чем рациональное. Команда Deloitte во главе с Дэном Коэном опросила свыше 200 представителей более 90 организаций из США, Европы, Австралии и Южной Африки. К некоторым респондентам мы обращались по три-четыре раза по мере сбора дополнительной информации. В конечном счете были выбраны 80 историй, каждая из которых изложена рассказчиком во всех подробностях.

Коттер Дж.П. (Джон П.Коттер).

В этой книге, написанной одним из выдающихся логиков философии, утверждается, что многие из основных допущений, обычно используемых в логике, основаниях математики и метафизики, нуждаются в изменении. В своей книге известный российский экономист Сергей Гуриев развенчивает наиболее распространенные экономические заблуждения и стереотипы, преобладающие в современном общественном сознании. Эта книга есть опыт анализа явления марксизма как феномена культуры. Оригинальность ее начинается с того, что она не ставит целью ни опровержение теории марксизма, ни даже попытки оценки фигуры самого ее создателя. Рейтинг помогает вам понять, какова ценность книги в соответствии с двумя нашими основными критериями.

Впереди переменКоттер Джон П.

Наём, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение. Команда разработки может действовать вне рамок стандартной оргструктуры. Достижение реальных объективных результатов демонстрирует необходимость и пользу изменений, и укрепляет веру в них. Топ-менеджеры должны демонстрировать готовность внести свой вклад в выполнение стратегии, стремиться стать живым символом новой корпоративной культуры. Уточнённая версия – группа реформаторов в течение 3-6 месяцев.

На первый взгляд казалось, что в ней много философии, но просматривалась ясная концепция… На заключительном этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться. Для этого необходимы новые критерии повышение по службе. Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании. После нескольких лет изменений может появиться искушение объявить об окончательной победе при первом заметном повышении показателей.

В «Сути перемен» мы детально рассматриваем глубинные проблемы, с которыми люди сталкиваются на всех стадиях реформ, и советуем, как успешно решать их. Если говорить проще, наше главное открытие состоит в том, что узловой вопрос заключается отнюдь не в стратегии, структуре, культуре или системах. Все они, как и многие другие составляющие, несомненно, важны.

компании

Часто утверждают, что коренные преобразования невозможны до тех пор, пока команду реформаторов не поведет за собой руководитель фирмы. В такую группу редко входит вся верхушка компании, поскольку некоторые из них просто не желают участвовать в перестройке, по крайней мере на первых порах. Но в большинстве случаев удачной трансформации такая команда очень сильна своим служебным положением, доступом к информации, уровнем компетентности, репутацией, эксперт профит связями и способностями руководить. У отдельного человека, как бы ни был он компетентен и обаятелен, практически отсутствуют средства и возможности для преодоления устаревших привычек и косности. Слабые команды уступают по эффективности даже руководителям-одиночкам. Другая, пожалуй, еще более важная особенность лидеров, возглавляющих успешные проекты коренных преобразований, заключается в том, что они сами следуют провозглашаемым принципам.

Ничто так не вредит преобразованиям, как непоследовательное поведение, когда действия авторитетного руководителя расходятся со словами. Преобразования нельзя осуществить, если сотни или тысячи людей не демонстрируют готовности внести свой вклад в этот процесс и даже иногда пойти на временные жертвы. Сотрудники не станут ничем жертвовать (даже если недовольны существующим положением вещей), если не верят в возможность позитивных изменений.

Это, однако, было невозможно до тех пор, пока большинство сотрудников, особенно из менеджмента высшего звена, не разглядят этот шанс, чего по большей части не происходило. alpari limited Но у анализа есть, по крайней мере, три серьезных ограничения. Во-первых, в большинстве случаев не требуется прибегать к нему, чтобы узнать правду.

Один из самых уважаемых в мире экспертов по руководству бизнесом Джон П. Коттер отобрал главное из своей двадцатипятилетней работы по анализу опыта многочисленных предприятий и организаций и написал наглядное руководство. Результатом стала предлагаемая книга, которая воодушевит российского читателя, наведет его на размышления и предоставит ему важные рекомендации.

Тогда у нас намечались новые контракты, условия которых нужно было обговорить и понять. Необходимо было составить планы материально-технического обеспечения и производственной деятельности с участием разных поставщиков и с учетом бюджетных процессов. Вводились новые системы, которые приходилось осваивать, — в противном случае нельзя было рассчитывать на эффективную работу. Был момент, когда мы планировали лишь на три недели вперед, хотя в нормальных условиях программы расписываются на месяцы. Если все подытожить, то ситуация складывалась угрожающая. Я уверен, что, имея такой груз ответственности на плечах, вы чувствовали бы, что все вокруг рушится.

Благодаря книге «Впереди перемен» у менеджеров появилась уникальная возможность познакомиться с идеями выдающегося специалиста нашего времени в области руководства организациями. Руководители должны следовать провозглашаемым принципам в повседневной деятельности. Во многих случаях неудачной перестройки также принимались планы и программы, претендовавшие на роль путеводной звезды. Так, Конрад, прозванный в своей компании Царем качества, истратил немало времени и денег на составление толстенных методических указаний, описывающих с умопомрачительной подробностью его план модернизации фирмы. Он детально расписал все процедуры, задачи, способы решения и поставил жесткие сроки исполнения. Но нигде в проекте нельзя было найти ясного и недвусмысленного определения конечной цели всех этих мероприятий.

Итак, ясное и убедительное видение преобразований создано. Далее необходимо донести его до всех сотрудников компании. Если Скальпинг по стакану Клиент желает удалить свою учетную запись на Сайте, Клиент обращается к нам по адресу с соответствующей просьбой.

Но мощные и неутомимые силы нагнетают нестабильность в окружающем мире. Когда мы расстроены, то часто думаем, что проблемы неизбежны и неподвластны нам. Тем не менее некоторые справляются с крупномасштабными изменениями на удивление хорошо. Все мы можем многому у них научиться — и высшие руководители компаний, и менеджеры среднего звена, да почти каждый, кому предстоят большие перемены, может перенять много полезного.

Главные препятствия, которые мешали людям идти к цели, устранены. Реформаторы сосредоточивают свое внимание на боссах, тормозящих процесс преобразований, на неадекватной информации или информационных системах и на излишнем самодовольстве, тоже мешающем движению вперед. На этом этапе главная задача состоит в том, чтобы устранить препятствия, а не раздать всем полномочия. В менее удачных ситуациях людей зачастую оставляют лицом к лицу со всеми трудностями, которые подстерегают их практически на каждом шагу.